| Artículos gestión de cambio |
Harvard Business Review
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Cambiando la Forma en que Cambiamos.
Changing the Way We Change
Describe como los
líderes de empresas como Sears, Shell, y el ejercito norteaméricano, transforman
sus actitudes y comportamientos para facilitar el cambio.
Autores: Richard Pascale, Mark
Millemann, y Linda Rioja.
Fecha de Publicación: Noviembre
de 1997
Las compañías logran la verdadera agilidad, cuando cada función y proceso (y por tanto, cada persona) es capaz y está dispuesta a enfrentar cada desafío. Este tipo y grado de cambio fundamental, es lo que comúnmente se llama revitalización o transformación. Es lo que muchas compañías buscan pero raramente logran, porque nunca antes han identificado los factores que producen un cambio que transforme y que sea sostenible. Los autores identifican tres tipos de intervención que pueden restaurar en las empresas, la agilidad y mantenerlas con buena salud: Incorporar por completo a los empleados en los desafíos que está enfrentando el negocio; liderar a la organización en forma diferente con el objetivo de mantener una tensión constructiva; e inyectar disciplinas mentales que permitan a las personas comportarse en forma diferente y a sostener estos nuevos comportamientos.
Conduciendo
el Cambio: una entrevista con el CEO de Ford Motor Company, Jacques Nasser.
Driving Change: An Interview with Ford Motor Company’s Jacques Nasser
¿Cómo
lograr ajustar una estrategia y darle un giro a una empresa con 340.000
empleados? La respuesta, según el líder de Ford, es enseñar como nunca lo había
hecho antes.
Autor: Entrevista a Jacques Nasser.
Fecha de Publicación: Marzo de
1999
¿Qué pasa cuando el mundo está cambiando pero su organización no? ¿Y además sis u organización tiene 340.000 empleados en 200 países? En esta entrevista, Jacques Nasser, el nuevo CEO de Ford Motor Company, conversa con la editora señor de HBR, Suzy Wetlaufer acerca de estos desafíos y explica como su compañía los está enfrentando a través de un programa de educación único. Desde sus inicios, explica Nasser, Ford ha comprimido docenas de empresas en unidades, y cada una de ellas se ha convertido en organizacionales con su propia forma de pensar.
Estas islas no comparten información, y terminan aisladas con grandes ideas. Este comportamiento obstruye la creatividad y eleva los costos. El ambiente global de hoy demanda una forma diferente de hacer negocios, y para este fin, Ford ha lanzado una iniciativa de aprendizaje multifacética que lleagará a cada uno de los empleados de Ford. La meta del programa: ayudar a que los empleados vean a la empresa como un todo, y que actúen en consecuencia.
Cambio sin
Dolor
Change Without Pain
Las
Organizaciones tienen que cambiar para permanecer vivas. Pero el cambio no
siempre tiene que crear angustia. Algunos cambios son más efectivos cuando
duelen menos. Este es un nuevo enfoque del cambio, la estabilidad dinámica.
Aquí se explica cómo funciona.
Autor: Eric Abrahamson
Fecha de Publicación: Julio de
2000.
Cambiar o perecer es un axioma corporativo, pero también tiene un corolario nada feliz: muchas compañías cambian y perecen. El proceso de cambio puede dejar a una Organización rasgada en pedazos. Basandose en su investigación de 10 años, el autor sugiere que las compañías deben alternar sus mayores iniciativas de cambio con cuidoadosos periodos de cambios organicos y más pequeños, usando un proceso que él llama "tinkering y Kluding" (tinkering son cambios en pequeña escala y Kluding son cambios a gran escala). El resultado es una estabilidad dinámica, que permite realizar cambios sin dolores fatales.
Cambiando una Cultura de
“Estar siempre disponible para la empresa”.
Changing a Culture of Face Time
La intensa ética de
trabajo de la cadena Marriot ha ocasionado que muchos gerentes talentosos la
abandonen. Transformar la cultura no fue fácil, pero el cambio logró
empleados más felcices, y mejores resultados.
Autor: Bill Munck.
Fecha de publicación: Noviembre de 2001.
La cadena internacional Marriot ha tenido, por muchos años, una cultura fuertemente engranada en permanecer disponible para la empresa. Si usted no trabaja muchas horas, usted no merece su salario. La filosofía no está por completo fuera de base en una industria que debe prestar servicios las 24 horas del día, 7 días a la semana, 365 días al año. Pero tiene un precio: a mediados de la decada del 90, la empresa encontró que cada vez era más difícil reclutar personas, y algunos de sus mejores talentos la estaban abandonando, en la mayoría de los casos, buscando pasar mayor tiempo con sus familias. En este artículo Munk describe cómo Marriot transformó su cultura de "ver y ser visto" implementando una iniciativa de gerencia flexible en varios de sus hoteles. El programa piloto de seís meses fue diseñado para ayudar a los gerentes a lograr un mejor balance entre su vida laboral y su vida familiar, al mismo tiempo que Marriot preservaba sus altos estándares de calidad y de servicio al cliente, y sus buenos resultados financieros. Munck explica como pirmero se tomaron los pasos más fáciles como eliminar reuniones redundantes y procesos ineficientes que mantenían a sus gerentes hasta tarde en sus oficinas. Elpaso más difícil, fue cambiar la forma fundamental de pensar de los gerentes acerca del trabajo. En el piloto, el mensaje de Marriott a sus empleados fue: trabaje largas horas sólo si es necesario, pero salga temprano si el trabajo está hecho, y no le de pena hacerlo. Como resultado del programa, los gerentes están trabajando en promedio cinco horas menos a las semana, sin bajar los niveles de servicio; reportan menos estrés, y perciben un cambio en la cultura, que ahora pone menos atención en las horas trabajadas y más en los resultados logrados.
La Verdadera Razón por la
que la Gente no Cambia
The Real Reason People Won’t Change
Existe una dinámica
psicológica llamada "compitiendo por el compromiso", y hasta que los gernetes no
la comprendan cómo trabaja y las formas de enfrentarla, no podrán hacer nada
frente a la resistencia al cambio de sus empleados.
Autores: Robert Kegan and Lisa
Laskow Lahey.
Fecha de Publicación: Noviembre de 2001
Todo gerente está familiarizado con el empleado que simplemente no quiere cambiar. Muchas veces es fácil saber por qué (miedo a perder poder, necesidad de aprender nuevas habildiades). En otras ocasiones la razón es un laberinto. Un empleado que tiene las habilidades y la inteligencia para hacer cambios de forma fácil y con genuino entusiasmo, inexplicablemte, no lo hace. ¿Qué está sucediendo?, En este artículo, dos psicologos organizacionales presentan una conclusión sorprendente. La resistencia al cambio no necesariamente refleja oposición, y no es necesariamente el producto e la inercia. En cambio, aún cuando exista un sincero compromiso con el cambio, mucha personas sin saberlo, aplican su energía productiva hacia una competencia de compromisos oculta. El resultado de este conflicto interno parece camuflarse como resistencia al cambio, pero de hecho es una clase de inmunidad personal al cambio. Un empleado que está completamente comprometiod con un poryecto, por ejemplo, puede ser reacío a a que se le asigne otro cargo o responsabilidad (así sea atractiva y desafiante), por miedo a no poder manejarla, cuando en este momento está realizando sus tareas en forma muy exitosa. Si no se reconoce este hecho, los intentos por cambiar el comportamiento del empleado pueden ser futiles. Los autores bosquejan un proceso para ayudar a los empleados a descubrir su competencia de compromisos, identificadno y desafiando los supuestos que existen detras de ellos, y comenzar a cambiar su comportamiento, para que, en última instancia, puedan lograr sus metas.
Liderando el Cambio cuando
el Negocio está Bien
Leading Change When Business Is Good
Para la época que
Sam Palmisano asumió como CEO en 2002, IBM By the time Sam Palmisano took
over as CEO in 2002, IBM había sido llevado nuevamente a las glorias de sus
inicios. Su desafío: encontrar un mandato para continuar la transformación de la
Compañía. Su respuesta: la reinvención de los venerables valores de IBM.
Una Entrevista con Samuel J. Palmisano.
Fecha de Publicación: Diciembre de 2004
La gestión de Lou Gerstner, era un ejemplo duro de seguir. Como CEO durante las épocas más oscuras de IBM, Gerstner llevó la empresa de nuevo a sus épocas de gloria. Después de casi 10 años de lucha, la gran máquina se reconstruyó a si misma en un proveedor a nivel mundial de software, hardware y servicios. El negocio lucía bien. Entonces, el desafía de Sam Palmisano era como continuar con la trasnformación. Su primera ayuda llegó de diferentes partes de la compañía que trabajaron juntas para que IBM pudiera ofrecer a sus clientes "soluciones integradas" (hardware, software, servicios y financiación) a un mismo precio. Como parte de ste esfuerzo, el le pidió a los 320.000 empleados de IBM, en 170 países, considerar un nuevo conjunto de valores corporativos compartidos. En un periodo de 72 horas, miles de empleados a través del mundo, le dieron a Palmisano y a su grupo ejecutivo una furiosa discu´sión a través de Intranet en el llamado "Maratón de Valores", un debate frecuentemente acalorado acerca del alma y corazón de la compañía. A las 24 horas del ejercicio, al menos un ejecutivo senior quería desconectarse. La maratón claramente era un coro de los empleados, pero un coro bastante disonante, lleno de rencor y descontento. Palmisano dejo que la discusión continuara, y al siguiente día los ánimos comenzaron a aajustarse. El criticismo se convirtió en algo más constructivo. Los millones de palabras que se generaron en la maratón se convirtieron en un conjunto de valores, que como Palmisano explica en la entrevista, significan la guía para las decisiones operacionales realizadas por los empleados de IBM, y aún más improtante, le srivieron a Palmisano como su nuevo mandato para continuar con la reinvención de la compañía.
Los Agentes Secretos del
Cambio de su Compañía
Your Company’s Secret Change Agents
En algún lugar de su organización, grupos de
personas ya están haciendo las cosas de manera diferente y mejor. Para crear un
cambio duradero, encuentre estas áreas de desviación positiva y alimente su
fuego.
Autores: Richard Tanner Pascale
and Jerry Sternin.
Fecha de Publicación: Mayo de 2005
El cambio organizacional tradicionalmente se emprende de arriba hacia abajo con inciciativas como contratar expertos o importar las mejores prácticas. Muchas veces estos métodos hacen poco para entusiasmar a la gente. Pero al interior de cada organización, existen unos pocos individuos que encuentran formas únicas de tratar con los problemas que aparentemente son imposibles de resolver. Aunque estas personas cunetan con las misma herramientas que sus compañeros, son capaces de ver soluciones donde otros no las ven. Estas desviaciones positivas son, según el autor, una mejor forma de crear el cambio organiacional. Su compañía puede obtener mejores resultados siguiendo estos seís pasos:Paso 1: Convierta al grupo en el gurú. Paso 2: Reformule el problema mediante los hechos. Paso 3: Haga del aprendizaje algo seguro. Paso 4: Defina el problema en forma concreta.Paso 5: Potencie la prueba social. Paso 6: Neutralice la respuesta inmunodefensiva. A través de estos pasos el líder puede asumir el rol de facilitador.
Las Herramientas de
Cooperación y Cambio.
The Tools of Cooperation and Change
Los gerentes pueden
utilizar una serie de zanahorias y garrote para incentivar a las personas a
trabajr juntas y lograr el cambio. La capacidad de lograr resultados depende de
la selección de las herramientas que se ajusten a las circunstacias que se están
enfrentado.
Fecha de Publicación: Octubre de 2006.
Employers can choose from lots of tools when they want to encourage employees to work together toward a new corporate goal. One of the rarest managerial skills is the ability to understand which tools will work in a given situation and which will misfire. Cooperation tools fall into four major categories: power, management, leadership, and culture. Choosing the right tool, say the authors, requires assessing the organization along two critical dimensions: the extent to which people agree on what they want and the extent to which they agree on cause and effect, or how to get what they want. The authors plot on a matrix where various organizations fall along these two dimensions. Employees represented in the lower-left quadrant of the model, for example, disagree strongly both about what they want and on what actions will produce which results. Those in the upper-right quadrant agree on both dimensions. Different quadrants call for different tools. When employees share little consensus on either dimension, for instance, the only methods that will elicit cooperation are "power tools" such as fiat, force, and threats. Yugoslavia's Josip Broz Tito wielded such devices effectively. So did Jamie Dimon, current CEO of JPMorgan Chase, during the bank's integration with Bank One. For employees who agree on what they want but not on how to get it--think of Microsoft in 1995--leadership tools, such as vision statements, are more appropriate. Some leaders are blessed with an instinct for choosing the right tools--Continental Airlines' Gordon Bethune, General Electric's Jack Welch, and IBM's Lou Gerstner are all examples. Others can use this framework to help select the most appropriate tools for their circumstances.
Escogiendo
Estrategias para el Cambio
Choosing Strategies for Change
In a rapidly changing world
managers need to increase their skills at diagnosing resistance to change and at
choosing the appropriate methods for overcoming it.
Autores: John P. Kotter y Leonard
A. Schlesinger.
Fecha de Publicación: Marzo de 1979.
The need for organizational change increases as companies deal with new government regulations, new products, growth, increased competition, technological development, and a changing work force. Change may affect a company's morale and meet strong resistance. Resistance arises from four common reasons: the fear of losing something of value, a misunderstanding of change, a disbelief in change, and a low tolerance for change.
Enfrentando el Desafío del
Cambio Disruptivo.
Meeting the Challenge of Disruptive Change
It’s no wonder that innovation is
so difficult for established firms. They employ highly capable people—and then
set them to work within processes and business models that doom them to failure.
But there are ways out of this dilemma.
Autores: Clayton M. Christensen
and Michael Overdorf.
Fecha de Publicación: Marzo de 2000.
Why didn't a single minicomputer company succeed in the personal computer business? Why did only one department store--Dayton Hudson--become a leader in discount retailing? Why can't large companies capitalize on the opportunities brought about by major, disruptive changes in their markets? It's because organizations, independent of the people in them, have capabilities. And those capabilities also define disabilities. As a company grows, what it can and cannot do becomes more sharply defined in certain predictable ways. The authors have analyzed those patterns to create a framework managers can use to assess the abilities and disabilities of their organization as a whole. When a company is young, its resources--its people, equipment, technologies, cash, brands, suppliers, and the like--define what it can and cannot do. As it becomes more mature, its abilities stem more from its processes--product development, manufacturing, budgeting, for example. In the largest companies, values--particularly those that determine what are its acceptable gross margins and how big an opportunity has to be before it becomes interesting--define what the company can and cannot do. Because resources are more adaptable to change than processes or values, smaller companies tend to respond to major market shifts better than larger ones. The authors suggest ways large companies can capitalize on opportunities that normally would not fit in with their processes or values; it all starts with understanding what the organizations are capable of.
Decodificando el Código del Cambio.
Cracking the Code of Change
Until now, change in business has
been an either-or proposition: either quickly create economic value for
shareholders or patiently develop an open, trusting corporate culture long term.
But new research indicates that combining these “hard” and “soft” approaches can
radically transform the way businesses change.
Autores: Michael Beer and Nitin Nohria.
Fecha de Publicación: Mayo de 2000
Today's fast-paced economy demands that businesses change or die. But few companies manage corporate transformations as well as they would like. The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail. In this article, authors Michael Beer and Nitin Nohria describe two archetypes--or theories--of corporate transformation that may help executives crack the code of change. Theory E is change based on economic value: shareholder value is the only legitimate measure of success, and change often involves heavy use of economic incentives, layoffs, downsizing, and restructuring. Theory O is change based on organizational capability: the goal is to build and strengthen corporate culture. Most companies focus purely on one theory or the other, or haphazardly use a mix of both, the authors say. Combining E and O is directionally correct, they contend, but it requires a careful, conscious integration plan. Beer and Nohria present the examples of two companies, Scott Paper and Champion International, that used a purely E or purely O strategy to create change--and met with limited levels of success. They contrast those corporate transformations with that of UK-based retailer ASDA, which has successfully embraced the paradox between the opposing theories of change and integrated E and O. The lesson from ASDA? To thrive and adapt in the new economy, companies must make sure the E and O theories of business change are in sync at their own organizations.
Cambio a Través de la Persuación.
Change Through Persuasion
Leaders can make change happen
only if they have a coherent strategy for persuasion. The impressive turnaround
at a world-renowned teaching hospital shows how to plan a change campaign—and
carry it out.
Auotores: David A. Garvin and Michael A.
Roberto.
Fecha de Publicación: Febrero de 2005.
Faced with the need for a massive change, most managers respond predictably. They revamp the organization's strategy, shift around staff, and root out inefficiencies. They then wait patiently for performance to improve--only to be bitterly disappointed because they've failed to prepare employees adequately for the change. In this article, the authors contend that to make change stick, leaders must conduct an effective persuasion campaign--one that begins weeks or months before the turnaround plan is set in concrete. Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. Turnaround leaders must convince people that the organization is truly on its deathbed--or, at the very least, that radical changes are required if the organization is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) And they must demonstrate through word and deed that they are the right leaders with the right plan. Accomplishing all this calls for a four-part communications strategy. Prior to announcing a turnaround plan, leaders need to set the stage for employees' acceptance of it. At the time of delivery, they must present a framework through which employees can interpret information and messages about the plan. As time passes, they must manage the mood so that employees' emotional states support implementation and follow-through. And at critical intervals, they must provide reinforcement to ensure that the desired changes take hold and that there's no backsliding. Using the example of the dramatic turnaround at Boston's Beth Israel Deaconess Medical Center, the authors elucidate the inner workings of a successful change effort.
El Blueprint de Home Depot para el Cambio Cultural.
Home Depot’s Blueprint for Culture Change
Deep, lasting culture change
requires an integrated approach that remodels a company’s social systems. The
leadership team of Home Depot employed a remarkable set of tools to do that.
Autor: Ram Charan.
Fecha de Publicación: Abril de 2006.
What could be harder than turning around a seemingly wildly successful company by imposing a centralized framework on a heretofore radically decentralized, antiestablishment, free-spirited organization? That was the challenge GE alumnus Robert Nardelli faced when he abruptly succeeded Home Depot's popular founders, Bernie Marcus and Arthur Blank, as the top executive in December 2000. Talk about a shock: No one expected Marcus and Blank, both in their 50s, to leave. And, as Nardelli himself acknowledges, the last thing anyone wanted was an outsider who would "GE-ize their company and culture." But despite its glossy high-growth exterior, Home Depot was standing on shaky financial footings. Rapid expansion had stretched cash flow, inventory turns, profits, and store manager ranks thin. Each store's vaunted independence was making the company as a whole highly inflexible, unable to take advantage of economies of scale. What so effectively got Home Depot from zero to $50 billion in sales wasn't going to get it to the next $50 billion. The story of the vision, strategy, and leadership skills Nardelli used to move Home Depot to the next level has been told. But vision, strategy, and leadership alone--while necessary--are not enough. Typically, culture change is unsystematic and, when it works, is based on the charisma of the person leading the change, Ram Charan says. "But Home Depot shows--in perhaps the best example I have seen in my 30-year career--that a cultural transition can be achieved systematically." In this article, Charan lays out the panoply of tools that, wielded in a coordinated and systematic fashion, enabled Home Depot to get a grip on its freewheeling culture so that the company could reap--and sustain--the advantages inherent in its size. Many an up-and-coming company would do well to look to this model to gain similar advantage when the time comes to exchange the thrill of entrepreneurial spirit for the strength of established power.
Liderando el Cambio desde Arriba.
Leading Change from the Top Line
Every turnaround specialist uses a
unique recipe. For Schering-Plough’s CEO, a key ingredient is a motivated and
respected sales force.An Interview with Fred Hassan.
Autores: Fred Hassan, Thomas A. Stewart,
and David Champion.
Fecha de Publicación: Julio de 2006.
Most CEOs who specialize in turning around struggling companies focus on costs. But for Fred Hassan, chairman and CEO of Schering-Plough, the primary focus in a turnaround is the top line. Since 2003, when Hassan took the helm at the global pharmaceutical company, he has overseen a remarkable recovery in performance. And consistent with his philosophy, the turnaround started with sales. Considering sales reps as less than crucial to strategy, Hassan cautions, is a big mistake. At Schering-Plough, he has concentrated on motivating and organizing salespeople to create trusting relationships with doctors. "You have to differentiate the salesperson in the customer's mind--just like you differentiate brands," he explains. A doctor may see 60 pharmaceutical reps on a regular basis but actually trust far fewer. To earn a spot in this inner circle, Schering-Plough reps try to turn each customer encounter into an occasion to help doctors provide better care for their patients. Schering-Plough also restructured its sales forces so that reps carry not just one kind of product, as they do in most pharmaceutical companies, but several. Covering a broad range of treatments gives reps more ways to build value-adding relationships with doctors. In this interview, Hassan discusses his success at Schering-Plough and his experiences at other pharmaceutical companies. During his career, he has built a reputation for being in tune with the front lines, as well as for reaching out to the managers who supervise salespeople. He has found that this level of personal attention not only makes reps feel respected, but also gives him valuable strategic insights.
Liderando el Cambio: Porqué Fallan los Esfuerzos de Transformación.
Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
Leaders who successfully transform
businesses do eight things right (and they do them in the right order).
Autor: John P. Kotter.
Fecha de Publicación: Enero de 2007
This article was originally published in March-April 1995 and was republished in January 2007 as an HBR Classic.
Businesses hoping to survive over the long term will have to remake themselves into better competitors at least once along the way. These efforts have gone under many banners: total quality management, reengineering, rightsizing, restructuring, cultural change, and turnarounds, to name a few. In almost every case, the goal has been to cope with a new, more challenging market by changing the way business is conducted. A few of these endeavors have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale. John P. Kotter is renowned for his work on leading organizational change. In 1995, when this article was first published, he had just completed a 10-year study of more than 100 companies that attempted such a transformation. Here he shares the results of his observations, outlining the eight largest errors that can doom these efforts and explaining the general lessons that encourage success. Unsuccessful transitions almost always founder during at least one of the following phases: generating a sense of urgency, establishing a powerful guiding coalition, developing a vision, communicating the vision clearly and often, removing obstacles, planning for and creating short-term wins, avoiding premature declarations of victory, and embedding changes in the corporate culture. Realizing that change usually takes a long time, says Kotter, can improve the chances of success.
